鏖战黄海！多艘新型舰艇海上训练 检验部队应急能力

车、鏖战牌、充、停、运，运就是运维，相当于运营，如何让车更高效的租出去。

然后靠你的长板优势融资，黄海海上再转化成业务优势，不断地正象循环，到了C轮就像进入半决赛，这时候才有资格补短板。今天有很多次日留存都可以作假的，多艘但是月留存和长期留存很难作假。

比如说滴滴，新型训练大部分投资人都在疑问，新型训练Uber在美国从专车切入，为什么滴滴从出租车开始?滴滴见了二十家基金，基本上都见过了，那时候他流动的钱基本花完了。比如，舰艇检验家政服务类的App，但它对家政服务的控制力是非常弱的，客户非常容易在线下和家政阿姨达成长期合作关系，然后他们和平台就没有关系了。创业早期，部队你没有资格补短板，先要拼长板，今天任何一个好的商业想法，其实是上百个公司在搞。

在美团和饿了么的竞争中，应急饿了么比美团早三年做外卖，所以美团一开始追不上饿了么。但这只是表象，鏖战背后往往有行业发展的逻辑作为支撑，很重要的一个标志就是：20%的渗透率。

靠移动办公系统来管理几千个培训、黄海海上招聘、管理。

比如优惠券和团购切的是同样一批市场，多艘商户和用户群是一模一样的，多艘优惠券切的线下交易，切的点非常少，从每一笔线下交易大概切一到两个点，团购切五到十个点。其次是资金规划的问题，新型训练其实没知名度的品牌没必要搞的这么大而全，新型训练反而把资金分散了，多出很多不必要的开支，在不影响效率和品质的前提下能砍掉的成本全部砍掉，钱花的不在多，而在花的对不对，花出去的钱有没有价值，要做小而精，精兵简政!@昭惹：写个品牌定位和运营思路看下吧。

所以你说呢?首先要想赚钱除了提高销售倍率和降低库存外，舰艇检验便没有办法了，舰艇检验然而提高销售价自然会影响到销售，由于我没有线下大牌那么知名，肯定不会考虑，其次占成本比重最大的就是天猫了，除了5%的扣点以外，广告费才是它最吸金的地方，很多人不明白，为什么要打广告?如果不打广告，在天猫根本就找不到这个品牌。小二权力太大今年格外的与众不同，部队自从大点的活动改为人工审核，部队就变成了内定，这点大家都心知肚明，这几年一路跟着马云走过天猫，天猫的大环境变了，小二权力太大，想让谁上活动就让谁，要是没有路子，抢购是绝对过不去的，上来上去就那几家再做，那些高管就真的看不见吗?如果，我是说如果，我们没了广告费，没了运营和推广的人员工资，没有竞价排名的广告和活动，专注把产品做好，把服务做好，把售后做好，那将又是一个什么样的局面呢?除了马先生的规则，说来说去的问题还有资源不公的问题，同一个平台，大家都缴费了，为什么一些关系好的天猫店铺就能享受大量优质的资源呢，凭什么线上也开始搞人际关系了,所以最重要的问题是要监管，不能让权力部门太任性了，让整个平台资源都公平公正一点儿，给所有在平台上经营的商家一个平等的机会!这难道不是马先生应该长期构建的良性生态圈吗?去年天猫男装店有12000多家，今年只剩9000多家，那几千家都玩不动了，那只是男装类目，其他类目更是数不胜数，好多已经倾家荡产，甚至家破人亡，我是万千亏损商家的其中一个，我用我的方式为正在挣扎在天猫坑里的他们代言。

13年跟14年完全靠刷的年代都没有赚到钱，应急现在更别想。好的设计师是品牌的灵魂，鏖战但只有灵魂的东西真的不能称之为品牌。